乐竞体育官网抛开评价标准谈人才队伍建设就是……劳人院原院长。本文根据曾湘泉教授在“新时代企业人才发展与创新研讨会暨中企研人力资源专委会年会”上的演讲整理，经本人审核发布。

　　今天我主要和大家一起探讨一个相对比较具体但又十分重要的问题，那就是人才的卡脖子问题。众所周知，我国在科技领域卡脖子问题很突出，习总在中央人才工作会议中也进行了深刻阐释。同时，人才工作不能就人才来谈人才，对于国有企业，我们的人才工作还应当与国家导向的企业战略、企业愿景、企业目标和企业使命相匹配。那么，在人才工作中，又该如何去建立起一套好的人才发展体制机制？中央人才工作会议对此提出了很多重要思想，包括战略科学家等战略性人才队伍建设，卓越工程师等科技型领军人才及其创新团队建设以及青年科技人才队伍建设。我认为，人才标准的确定和人才的评价问题是我们现在需要深入研究的一个问题。

　　我提出这个问题，是基于中国人才市场怪相的一个判断。比如，医院里的医生不会看病，会写论文；学校里的教师不会上课，会写论文；企业里的员工没有产品研发，会写论文。这类现象，大家在日常的管理工作中也能够普遍看到。在中央人才工作会议上，习总谈到深化人才发展体制机制改革时强调了三个方面。第一是向用人主体充分授权；第二是积极为人才松绑；第三是特别提到了人才发展体制机制的问题，比如人才评价体系不合理，“四唯”现象仍然严重，人才帽子满天飞，滋长急功近利、浮躁浮夸等不良风气。习总强调要完善人才评价体系，加快建立以创新价值、能力、贡献为导向的人才评价体系，形成并实施有利于科技人才潜心研究和创新的评价体系。

　　先破后立，有破有立。我们都知道，破“四唯”是解决人才评价体系不完善的重要举措，但是该立什么？应该建立起什么样的人才评价体系？这个问题目前大家探讨的很少。在一些比较成熟的企业里，人才评价九宫格图（职位匹配图）得到了广泛的应用。人才评价九宫格图实际上是从两个维度来评价人的。第一个维度是纵坐标看绩效，反映了员工工作的好坏乐竞体育官方网站。第二个维度就是横坐标看能力，反映了员工的个人素质。通过两个维度的比较，可以把优秀员工、可靠共享者和低绩效员工给区分出来，这为干部选拔和人员晋升提供了重要参考。那么两个维度又该如何去衡量？也就是说如何开展绩效评价和能力评价？这是我们要重点研究的问题。

　　关于绩效评价，简单来说，其本质是目标管理。绩效评价与企业战略和企业行为导向密切联系在一起，也是上级对下级的评价，自上而下地落实企业战略、企业意志。关于能力评价，其本质就是素质模型。绩效评价和能力评价核心问题是评价标准是什么？绩效评价的标准是什么？能力评价的标准是什么？这个核心问题需要我们深入的思考、全面的理解，并将其摆在解决人才卡脖子问题的突出位置上。

　　研究评价标准问题，首先要结合实际案例去看。美国的学者曾经写过一本书，叫做《绩效管理》。里头明确提出“绩效管理是人力资源管理的高科技”，并引用美国20世纪60年实施的两项十年腾飞计划来论证这一观点。第一项十年腾飞计划是人类登上月球，第二项十年腾飞计划是人类绩效评价计划。十年过去后，登月计划完成了，但是人类绩效评价计划没有完成，而且到现在也没有完成。所以书里说，绩效评价是人力资源管理的高科技，比登天还难！

　　但是我的理解是，绩效评价并不是不能解决。我们可以从奥运会的事例中找到借鉴。奥运会其实也是对人的评价，谁是冠军、亚军、季军，本质上都是要对人进行一个评价才能得出。奥运会采取的是测、评、评测结合三类项目评价方式。测应用于单一、明确的标准项目，比如百米短跑。第二类项目评价方式是评，比如跳水比赛得分主要看两个指标，第一个指标是水花，第二个指标是难度系数。还有一类项目评价方式是评测结合，典型代表就是足球比赛中的越位。总体来说，奥运会的评价是很成熟的。

　　我们来研究一下绩效管理循环这张图。首先要强调的是绩效评价不等同于绩效管理，这个观念是很重要的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈四个环节。第一是要确定标准，也就是绩效计划或者说目标管理；第二是要收集信息、观察记录，评价必须基于数据和事实，必须基于日常表现；第三是绩效评估，一直都有相关的方法技术用来消除恶意评价和笑脸评价的影响，比如奥运会打分中去掉最高分和最低分；第四是绩效反馈。

　　绩效评价的核心还是评价标准的问题。评价标准的确定，首先要体现企业组织层面的导向，要把企业的愿景和使命作为目标分解到不同层级中去。无论是事业部，还是部门，或者是小组，都需要体现企业的导向，做出企业所期望的行为。同时，员工也要将组织与小组的工作目标融入到业绩计划中去。

　　正如中央人才工作会议所指出的，现在存在的很大问题是能力评价。关于能力的概念，比较认可的是冰山模型。冰山模型是McCleland和Spencer在20世纪70年代为美国选拔外交官使用的一个模型，其核心不在于水面上的知识和技能，知识和技能都是容易测量的，其核心在于水面下的自我认知、人格特征和动机，我们现在存在的问题主要也是来源于此。比如自我认知的问题，医生本来应该是救死扶伤的角色，现在就医过程中经常出现的多开药、多检查现象，其实就是医生的自我认知发生变化，变成了一个商人，而不是医生的知识、技能发生了变化。

　　我们过去在研究就业能力的时候，也吸收国外学者的观点，总结出软技能分层的“金字塔模型”。软技能分层的“金字塔模型”分为三个层面，这是我们对冰山模型在操作层面的进一步细分。最上层是应用层软技能，包含沟通技能、人际技能、分析能力、组织能力、团队协作能力、创新能力等，应用层软技能接近于显性上的技能，通常也能够进行培训。中间层是层软技能，包含责任心、成就动机、服务意识、自信力、承受压力能力、全局意识、道德等。最底层是天赋层软技能，包含直觉、美感、个性特质、性格等。

　　从经济学角度，芝加哥大学的海克曼教授，他是2000年的诺奖获得者，提出了新人力资本理论。旧人力资本理论通常是用教育年限来计算人力资源的回报率，而新人力资本理论不仅仅关注认知能力，更强调非认知能力。我们的学生创新能力不足其实跟高考制度是有关系的，高考注重的是认知能力考察，反观国外一流大学对于人才的选拔则非常强调非认知能力。比如，美国顶尖高校选拔学生中的若干项指标中，第一项是高中三年和初中一年的学习排名情况，测量的不仅仅是一次性考试成绩，更是毅力。在大学入学评价，包括MBA入学推荐中，也有量表来专门测量非认知能力。这就是新人力资本理论强调的能力二分法，既要有认知能力，也要有非认知能力。除了能力二分法，新人力资本理论还强调跨期理论，不同时期的教育是不一样的。新人力资本理论强调早期教育，一般来说认知能力在十岁前基本就定型了，人类的认知能力形成是有关键期和敏感期的。

　　软技能的形成也是有一定规律的。天赋层软技能主要是受家庭影响，并且可以进行教育与开发。层软技能可以通过情境化训练，特别是建立激励约束机制来形成。应用层软技能相对来说简单，能够通过培训提高。

　　软技能分层的“金字塔模型”同样适用于企业中的干部选拔和培训，包括高层领导干部的培训。过去我们做过一项研究，就是关于国企董事长、总经理标准的制定。董事长、总经理作为国企最高层级的领导干部，从软技能来看，有素质、廉洁自律、影响力、团队领导能力这四个方面的共同点。同时，董事长、总经理之间也有不一样的地方。首先，董事长要有作风，在董事会商议事项的时候，董事长要鼓励大家发表意见，集思广益去解决面临的问题。其次，董事长要有责任感，国企具有特殊性，国企的董事长是代表国家行使责任的，所以要有强烈的责任心。再次，董事长要有创新能力，国企的董事长往往具有较大的决策影响力，企业的创新驱动很大程度要依靠董事长的创新能力。最后，董事长要有战略能力，布局决定结局，思路决定出路。在企业高层管理中，内部人控制其实是国企中存在的一个较大的问题。总经理要诚信正直，要有主动性，不能等靠要，同时要有良好的执行能力、沟通能力和成就动机。以上提到的各种软技能是我们基于北京市国资委所属企业高层员深度访谈提炼出来的一些结论。

　　斯坦福大学的MBA领导行为网络量表也关注软技能，包括主动性、结果导向、沟通和专业形象以及风度、影响和协作、尊重他人、团队领导力、发展他人、诚信/正直、适应性、自我意识、解决问题、战略导向。此外，我们可以看到美国Onet对于普通内科医生的能力描述中对于工作风格的要求，强调注重细节、诚信、可靠、压力容忍，并特别提到了关心他人，而在我国的医生培养中间还没有这方面的要求。这次中央人才工作会议中，着重强调了战略科学家、科技领军人才及其创新团队、卓越工程师和青年科技人才，我国要解决科技领域卡脖子等一系列重大问题，就要解决这些人才的吸纳、维系、培养和激励问题，首先就要明确这些人才标准，特别是能力评价标准。

　　总的来说，解决好绩效评价和能力评价的评价标准这一核心问题，我们仍面临着认识、技术和体制三大障碍，这也是我们解决这一问题的努力方向。

　　第一是认识问题，要认识到人才评价是一项需要巨大投入的工作。把人力资源管理中的人才评价工作看作一件简单和成本低廉的事情，是我们长期存在的一个误区。中央人才工作会议提出了到2035年世界人才高地建设的三个阶段，第一阶段就是要加大科研经费投入。我个人认为，这其中的人才评价、人才管理投入要得到重视。美国投入30亿美元建设的Onet体系，对所有职位职责和重要性、能力标准和重要性，都进行了全面系统的描述和刻画，这其实就是中美科技实力差距背后的人才管理基础设施建设的差距。我们一定要加大人才标准制定投入，建立清晰的职位体系，明确工作职责，全面、科学和准确地界定不同职位知识、经验、能力和个性等要求。

　　第二是技术问题，专业化的人才管理队伍是关键，实现路径要遵循其逻辑。目前而言，我们的人才管理队伍还跟不上新时代的要求，要努力打造专业化的人才管理队伍。一方面，可以借助外包或者咨询公司去做。另一方面，要强化内部培训，我们之前提到的软技能评价，实际上就是要构建一个最基本的理念，那就是不能测量的不能管理！软技能不是漫无边际、随便制定的，都是要能够测量、能够描述、能够使用的。技术上要体系化地按照“组织战略-机构设计-职位体系-工作分析-职位说明书”这一实现路径去推进。

　　第三是体制问题，要深化体制改革。建立以创新价值、能力、贡献为导向的人才评价体系必须将外在推动变成内在动力，其中完善法人治理结构是关键所在。

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