销售管理的本质：做正确的事和正确的做事要想让不同层次的销售管理者和销售人员为了同一件事而努力，我们必须要确保大家可以在这件事情上形成一致的观点。而高层管理者作为一个企业的核心所在，是制定发展战略和管理目标的主体。既然如此，高层管理者自然要负责找准做事的方向。说的具体一些，高层管理者需要根据企业发展的实际情况，和销售部门的具体水平，去制定未来的管理计划，确保中层团队和基层团队可以共同认可。

　　管理目标从高层到基层，往往会经过中层的传达。从这个角度来说，中层的管理者承担的其实是高层与基层之间沟通的桥梁的角色。为了确保高层管理者制定的计划可以顺利落地，基层管理者和销售人员可以按照既定的方向去工作，中层管理者必须强化自己的衔接能力，将整体的管理目标，转化为具体可操作的管理内容，然后传达给负责执行的基层团队。

　　除此之外，作为销售部门的中间环节，中层管理者还要负责帮助基层团队更好、更快地完成任务。所以，中层销售管理者还要承担一些赋能任务，比如数据收集分析、业务培训等。

　　地基稳固，万丈高楼平地起；地基不稳，2楼就可能摇摇欲坠。企业的基层销售管理团队就像是一个房子的地基一样，不管是高层管理者，还是中层管理者，最终都是通过基层的管理者和销售人员来拿到最终的结果。只有基层的销售主管和销售人员能够完美地按照既定的计划完成工作，达成目标，企业一系列的管理动作才能真正形成闭环。

　　作为基层团队中的“主心骨”，销售团队主管在工作中一定要承担起自己的责任，不仅仅要了解并细化中层管理者传达的管理目标，还要对销售人员的工作进行实时监督与指导。

　　之前，在中供铁军的时候，当时整个销售部门有四个层级，基层的销售人员和销售主管、城市的销售经理、区域的销售总监、以及总管销售业务的副总裁。每年的工作结束之后，都会召开一个战略会议，用以总结过去一年的成绩，同时制定未来一年的发展目标。高层和中层的销售管理者几乎都会参与会议，说是制定发展目标，其实也是制定管理目标。副总裁会带领大家一起根据过去一年的销售业务具体情况，结合未来的市场发展动态，从而制定准确的未来发展目标。而这个目标，其实也是所有管理者未来一年的管理目标。

　　在目标提出之后，各个部门会根据自己的实际情况，将目标拆解到各个团队当中。同时还会内部研究一下为了实现各自的目标，需要付出哪些努力和实践。在这些内容都确定下来之后，基层团队就会收到各种管理的细则和需要完成的业绩目标。

　　之后，再具体的销售工作过程中，不同层级的销售管理者也会各司其职，副总裁纵览全局；区域总监监督执行；城市经理管理培训；而基层管理者则负责具体指导，帮助销售人员解决问题，提升业绩。

　　销售是一个从基层到高层共同完成的工作，只有在CEO到各级管理者，再到一线的销售人员之间，建立一套完整的同频的管理体系，才能确保每个环节都会在自己应在的位置上，发挥应有的价值。

　　管理层的培养因为层级不一样，所需的管理能力也是不一样的。具体分为储备干部的培养、基层主管的培养、中层干部的培养以及高层管理的能力培养。

　　中高销售管理者需要具备过程管理、业绩目标管控、人才培养和日常管理等能力，而基层销售主管需要具备能力则与中层不同，更多的是在团队管理、目标管理和日常管理版块。

　　好的团队应该是271梯队和361梯队，有20%或30%的人拿70%到80%的业绩。并且，这20%或30%还不总是那几个人。然而现在很多企业在赚钱的永远都是那几个销售，优秀企业的标杆应该是持续不断出现的。

　　试想如果我们对员工没有培养，老销售不能成为标杆的话，在新员工看来，工作三五年的“前辈”有很多资源、积累还赚不到钱，也没有成长，那他为什么要留下来呢？

　　以新人培养为例，新人在刚刚进入一个陌生环境的时候，我们作为一个主管能给予他什么样的帮助，给予他什么样的关怀，给予他什么样的辅导，给予他什么样的帮扶。

　　第一天辅导什么，第一周怎么辅导，第一个月怎么辅导，开发客户怎么做到有效有结果的辅导，拜访和二次跟进怎么做到有结果的辅导，ABC类客户怎么有策略和方法地给予拿结果辅导，这是会直接关系到新人是否可能对公司有信心，对自己有信心，对主管有信心的表现。这不仅仅会直接影响到新人对公司的认可度，还影响到新人的存活率。

　　而第2个月、第3个月，我们要的是新人成长到能独立签单。所以第1个月的第1周我们要让新人融入工作，第2周辅导新人开发客户，第3周辅导上门拜访，第4周巩固前3周的开发、拜访工作，产生ABC类客户。只有这样，我们在第2个月，用“控”和“策略”才能协助新人完成签单。

　　一个企业的成功绝不可能仅仅依靠优秀的中高层管理，没有优秀的人才梯队，没有源源不断的人才活水，那么企业势必会迎来力竭的那天。

　　想要让平凡人成就非凡，形才活水源源不断，不能只盯着一个人或某几个人，更不是依赖几场培训，而是需要搭建人才培养体系，让公司内的人才不断被培养出来，形才梯队。

　　培养人才，需要教给他们的不仅仅是思维和方法，还需要从企业的价值体系、管理体系上营造一种氛围，教会员工如何看待目标，如何看待压力等等。只有思想上卓越的员工，业绩上才会卓越乐竞体育官网。

　　以战养兵，借假修真，在人才培养上帮助员工把企业以往成功的思维、技巧、方法融会贯通，再以系统制度来进行保障，才能将团队以往的成功经验不断复制到新员工身上，相信每一家企业都能成功。

　　无论是自己带团队的过程中也好，还是后来创业去帮助企业培训销售管理者、销售人员的时候也好，我都能清晰地感知到，很多销售人员在进入企业之初，都有自己的梦想。哪怕只是很纯粹、简单的想要赚更多钱的想法，只要存在，都能够从内心深处作为主观驱动力推动着销售人员不断努力。之所以很多优秀员工会陷入懒散、“佛系”的状态，有两种可能，一种是他根本没有梦想；另一种是他忘记了自己的梦想，或者原先的梦想已经实现，但没有找到进一步的梦想。

　　没有梦想的人与咸鱼最大的区别，就是后者还可以吃，但前者一无是处。一个没有梦想的销售人员，不仅很难进入优秀的序列，甚至连普通的水平都无法达到。但没有梦想，不代表没有潜力。如果是有一定能力，但没有梦想的销售人员，管理者有必要去和他进行面对面的深入沟通，尝试去扣动他的心灵扳机，重现点燃他的梦想。必要的时候，还可以拿出一些有效的激励手段，比如更高的收入、更高的职位等等，去激活他的自我提升意愿。

　　反过来讲，如果是能力一般，同时也没有梦想的人。这种人在团队当中，没有任何存在的必要，管理者的时间是有限的，与其浪费在这些“咸鱼”身上，不如去发掘一些更有潜力的新人。

　　有了积极的心态之后，我们还要去帮助销售人员强化认知，让他们意识到自己所认为的足够优秀的业绩，究竟是什么水平。

　　说到这里，不妨跟大家分享一个故事。一个村子里的首富，自己在家乡盖了一个4层的楼房，觉得自己拥有了豪宅，非常高兴。但到了城市当中，发现几十层的建筑比比皆是；甚至在北京、上海等一线城市，近百层的摩天大厦也不在少数。这个时候，他才明白，自己所谓的豪宅，只不过是敝帚自珍罢了。

　　同样的道理，一个销售人员，或许他的业绩从团队当中来看还算是优秀，但如果放眼整个大区，放眼全国来看，或许只是相对普通的业绩水平。所以，作为管理者，我们要帮助这些优秀的销售人员打开认知的“天眼”，帮助他们重新认识自己，重新树立更高的业绩目标。

　　以贺老师自己为例，当初我在阿里巴巴做销售的时候，每个月都给自己设置一个业绩提升标准，那就是增长30%。即便上个月的业绩已经达到了比较高的水平，我依然会要求自己这个月继续提升30%，比如说，我这个月定的目标是50万，下个月的目标就是65万。虽然不一定能够完成，但至少在高目标的引导下，我会尽自己最大的努力去实现。到年底的时候，我给自己定下的目标是200万，虽然没有实现，只完成130万，但和我当年年初的时候13万的单月业绩相比，已经实现十倍的增长。

　　积极的心态和正确的认知可以让销售人员拥有更加主动的工作态度，和更高的业绩目标。而在具体的工作中，想要实现业绩倍增，还是要回归到成交效率提升的具体问题当中。

　　在过去和一些销售管理者进行交流的时候，我发现他们自己和手下的销售人员，几乎都有一个共同的认知，那就是销售是一件需要长期努力的事情，需要和客户不断的沟通，才能最终实现成交。尤其是在一些客单价比较高的企业当中，这种认知更加常见。甚至，在之前我某些公司提供培训服务的时候，还有销售人员觉得一个100万～200万的订单，跟踪3～5个月能签下来，就已经是万幸了。

　　但实际上，想要提升成交的效率，最好的方式还是首面首签，也就是第一次与客户见面沟通，就把订单签订下来。很多时候，经过有效的沟通，成交其实只差临门一脚。但很多销售人员总是会在这个时候，人为地增加成交的难度，给客户考虑的时间。而影响成交的变故，往往就发生在这个考虑的时间段内。所以作为管理者，我们必须要告诉销售人员，能够首面首签的客户，一定要当场就签订下来，避免“夜长梦多”。这也是打开销售“天眼”，强化认知一个重要环节。

　　说到底，做正确的事，就是让正确的人在正确的位置上发挥正确的价值。这个事情并不是难在方法和策略，因为有很多走在我们前面的企业可以提供经验指导。相反，关键的难点其实是在自我的认知上，如果我们不能准确地定位自己的角色，我们很难有针对性地去实施具体的方法。

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